مصنع الجبن يستعرض خطط النمو في مؤتمر باركليز

في يوم الثلاثاء، 08/09/2026، استغلت شركة The Cheesecake Factory (CAKE) مؤتمر باركليز السنوي العالمي للمستهلكين في دورته التاسعة عشرة لاستعراض خطة نمو مبنية على تعزيز حركة الزوار، وافتتاح وحدات جديدة، وزيادة الاستثمار في تجربة الضيوف. كما أشارت الإدارة إلى بعض نقاط الضغط، من بينها ارتفاع تكاليف لحم البقر، وتعافٍ أبطأ لمطاعم North Italia، والتحدي المتمثل في توسيع سلسلة Flower Child دون الإجهاد على خط إدارة المواهب.

أعلنت الشركة أنها تدخل عام 2026 بزخم قوي، غير أنها تختار توظيف هذه القوة لدعم حركة الزوار والنمو على المدى البعيد، بدلاً من رفع هوامش الربح إلى أقصى حد ممكن. وارتفعت أسهم الشركة بنسبة 1.74% لتصل إلى 109.45 دولار في التداولات الأخيرة، بالقرب من أعلى مستوياتها خلال 52 أسبوعاً التي تتراوح بين 43.07 دولار و118.46 دولار.

أبرز النقاط

• تتوقع The Cheesecake Factory تحقيق إيرادات تبلغ نحو 4 مليار دولار في عام 2026، مع هامش صافي دخل يبلغ نحو 5.4%.
• ترتفع المبيعات المقارنة بنسبة تقارب 6%، مدعومةً بنحو 3 نقاط من نمو حركة الزوار.
• تخطط الشركة لافتتاح 26 وحدة جديدة في عام 2026، مما يبقيها على المسار الصحيح نحو هدف النمو السنوي طويل الأمد البالغ 7% للوحدات.
• تظل Flower Child المحرك الرئيسي للنمو، مع استهداف الإدارة نمواً سنوياً بنسبة 20% إلى 25% من قاعدة تضم نحو 40 موقعاً.
• أفادت الإدارة بأن المستهلك لا يزال ينفق، لكنه أكثر انتقائية وتركيزاً على القيمة.

النتائج المالية والتوجيهات

أفادت الإدارة بأن توجيهات عام 2026 تستهدف إجمالي إيرادات يبلغ نحو 4 مليار دولار، مع هامش صافي دخل يبلغ نحو 5.4%. كما أعلنت الشركة توقعها افتتاح 26 وحدة جديدة في العام المقبل، وهو إيقاع يتوافق مع هدفها طويل الأمد البالغ نحو 7% نمواً سنوياً في الوحدات.

• يقترب نمو المبيعات المقارنة الأخيرة من 6%.
• جاء نحو 3 نقاط مئوية من هذا النمو من حركة الزوار.
• تبلغ هوامش مستوى المطعم في The Cheesecake Factory نحو 20%، وهي قرب أعلى مستوياتها خلال عقد من الزمن.
• تبلغ هوامش Flower Child أيضاً نحو 20%.
• يبلغ متوسط حجم المبيعات لكل وحدة عبر النظام نحو 12.5 مليون إلى 13 مليون دولار.
• تحقق المطاعم الأفضل أداءً مبيعات سنوية تتراوح بين 16 مليون و18 مليون دولار.
• لا تزال حركة الزوار داخل المطاعم منخفضة بنسبة 10% إلى 15% عن ذروة ما قبل الجائحة، حتى مع تسجيل مبيعات مقارنة إيجابية.
• تبلغ نفقات التسويق في The Cheesecake Factory نحو 1.2% من المبيعات.

أشارت الإدارة إلى أن مكاسب الهامش يجري موازنتها مع إعادة الاستثمار. وتستهدف الشركة توسعاً سنوياً في الهامش بمقدار 25 إلى 30 نقطة أساس تنعكس على صافي الدخل، مع إبقاء الزيادة الفعلية في أسعار القائمة دون 2% بعد تأثيرات مزيج المنتجات. كما أشارت إلى توقعها تحقيق رافعة إضافية من المصاريف العمومية والإدارية مع توسع الأعمال.

مزيج المحفظة ونمو الوحدات

وصفت الشركة نفسها بأنها منصة متعددة المفاهيم مع أنماط نمو مختلفة عبر علاماتها التجارية. وتدير حالياً نحو 220 مطعماً من سلسلة Cheesecake Factory، و50 موقعاً لـ North Italia، و40 مطعماً لـ Flower Child.

• تُعدّ The Cheesecake Factory مفهوماً ناضجاً ومن المتوقع إضافة نحو 5 وحدات سنوياً.
• تنمو North Italia بوتيرة أبطأ بينما تعمل الشركة على إعادة التموضع واستعادة حركة الزوار.
• تُعدّ Flower Child العلامة التجارية الأسرع نمواً ومن المتوقع أن تتوسع بنسبة 20% إلى 25% سنوياً.
• من المتوقع أن يستمر النمو الدولي بمعدل 3 إلى 4 وحدات سنوياً من خلال شركاء الترخيص.

أفادت الإدارة بأن خط أنابيب العقارات هو الأقوى الذي شهدته في الـ 2 إلى 3 سنوات القادمة. كما أشارت إلى أن نمو الوحدات يظل الأولوية الرئيسية لتخصيص رأس المال للشركة.

التحديثات التشغيلية

الأدوات الرقمية والتسويق

أعلنت الشركة أن تطبيقها للهاتف المحمول، الذي أُطلق في عام 2024 بعد أبحاث مكثفة مع الضيوف، تجاوز التوقعات من حيث الاعتماد والتفاعل. وأفادت الإدارة بأن التطبيق بُني بعد أن كشفت الأبحاث أن الضيوف يرغبون في إمكانية الطلب الرقمي.

• يواصل برنامج المكافآت دعم الزيارات المتكررة وجمع بيانات العملاء.
• كانت ذروات التفاعل الأقوى عند 30 و60 و90 يوماً.
• تحوّلت وسائل التواصل الاجتماعي نحو نبرة أكثر ثقة ومرحاً.
• تستخدم الشركة رسالة علامة تجارية "كلما زاد كان أفضل" لدعم حركة الزوار.
• يستهدف التسويق الأوقات خارج ذروة الزيارات والأيام الأبطأ في الأسبوع.

أفادت الإدارة بأنها أكثر سيطرة على نمو حركة الزوار والإيرادات مما كانت عليه منذ فترة. كما أشارت إلى أن الإنفاق التسويقي قد يرتفع إذا ظلت العوائد جذابة.

ابتكار القائمة والقيمة

أفادت الشركة بأن التغييرات في القائمة تساعدها على البقاء ذات صلة بشريحة واسعة من العملاء. وقد أدخلت عروض أطباق جديدة بأسعار تقل عن 20 دولار، إلى جانب مقبلات صغيرة أو "لقيمات" بأسعار تبلغ نحو 10 دولار.

• تظل قائمة SkinnyLicious جزءاً ثابتاً من المبيعات ولا تشهد تغييراً ملموساً في نسبة اختراقها.
• تحتوي عناصر SkinnyLicious عموماً على أكثر من 590 سعرة حرارية.
• أفادت الإدارة بأن القائمة أوسع من القوائم الكاملة للعديد من المنافسين.
• تشير تقارير الصناعة الأخيرة إلى تحسن تصور القيمة خلال الـ 12 شهراً الماضية.
• تبقي الشركة زيادات الأسعار الفعلية دون 2% من خلال استخدام عناصر رئيسية بأسعار منخفضة ومزيج القائمة.

أفادت الإدارة بأن الاستراتيجية تهدف إلى إبقاء القيمة واضحة مع الحفاظ على المكانة المتميزة للعلامة التجارية. كما أشارت إلى أن اتساع قائمة الشركة يصعب على المنافسين تقليده.

العمالة والاحتفاظ بالموظفين

أفادت الإدارة بأن الاحتفاظ بالعمالة يظل ميزة تنافسية. ووصفت معدلات الاحتفاظ على مستوى المديرين والموظفين بأنها الأفضل في فئتها، وأن هذه المستويات قد استمرت بعد سنوات عديدة من التحسين.

• قد ترتفع المكافآت التقديرية للمساعدة في الاحتفاظ بأفضل المواهب.
• يسير التضخم في تكاليف العمالة بمعدلات منخفضة إلى متوسطة في أرقام أحادية.
• من المتوقع أن يبقى تضخم أسعار السلع في أرقام أحادية منخفضة في النصف الثاني من عام 2026.
• تساعد أسعار الألبان المواتية في تعويض ارتفاع تكاليف لحم البقر.

التوقعات لكل علامة تجارية

Flower Child

برزت Flower Child بوصفها المحرك الرئيسي للنمو في الشركة. وأفادت الإدارة بأنها تعتبر هذا المفهوم الأولوية القصوى لتخصيص رأس المال بانضباط، نظراً لاقتصادياته وإمكاناته السوقية.

• القاعدة الحالية: نحو 40 وحدة.
• هدف النمو: 20% إلى 25% سنوياً.
• اقتصاديات الوحدة: نحو 33% عائد نقدي على النقد.
• التموضع: مطبخ من الصفر، قائمة قابلة للتخصيص، ومزيج من أعمال الغداء والعشاء.
• مزيج المبيعات: نحو 50% داخل المطعم و50% خارجه.
• مزيج الأوقات: نحو 60% غداء و40% عشاء، وهو ما وصفته الإدارة بأنه غير معتاد للمطاعم السريعة غير الرسمية.

أفادت الإدارة بأن Flower Child يمكنها العمل في الأسواق الصغيرة والكبيرة على حد سواء، وأن التكثيف يحسّن الوعي بالعلامة التجارية والأداء. والقيد الرئيسي ليس الطلب، بل عمق الإدارة وجودة اختيار المواقع.

North Italia

مرّت North Italia بمسيرة أكثر تفاوتاً. وصفت الإدارة المبيعات المقارنة الأخيرة بأنها "رحلة أكثر وعورة"، على الرغم من أن العلامة التجارية تحتل درجة مروّج صافٍ أعلى بنحو 7 نقاط من The Cheesecake Factory.

• كانت المشكلة الرئيسية أسعاراً ارتفعت بشكل مفرط في أعقاب تضخم ما بعد كوفيد.
• تعمل الشركة على توسيع نطاق الأسعار للوصول إلى شرائح دخل أكثر.
• يُستخدم برنامج happy hour جديد كأداة قيمة غير خصومية.
• يجري اختبار الإنفاق الإعلامي في سوقين رئيسيتين.
• كانت افتتاحات الوحدات الأخيرة الأقوى في تاريخ العلامة التجارية.

أفادت الإدارة بأن North Italia تظل في موقعها بوصفها مطعماً إيطالياً محلياً لا سلسلة، وأن الدروس المستفادة من استراتيجية القيمة في The Cheesecake Factory يجري تطبيقها على العلامة التجارية.

الأعمال الدولية

أفادت الشركة بأن أعمالها الدولية تُدار من خلال شركاء امتياز مرخصين، لا متاجر تشغّلها الشركة بنفسها. وأشارت إلى أن المشغّلين الحاليين يحققون أداءً جيداً، بما في ذلك في منطقة الشرق الأوسط.

• يسير النمو الدولي بمعدل 3 إلى 4 وحدات سنوياً.
• يسير مشغّل المكسيك Alsea بوتيرة 2 إلى 3 افتتاحات سنوياً.
• يُسهم النشاط التجاري بنحو 0.01 دولار لكل متجر سنوياً، وهو رقم وصفته الإدارة بالاتساق اللافت.
• يعتمد التوسع على شركاء يمتلكون رأس المال والخبرة في قطاع المطاعم.
• لا تزال العقارات تمثّل تحدياً في بعض الأسواق، ولا سيما الصين والشرق الأوسط.

التوقعات المستقبلية وتخصيص رأس المال

أفادت الإدارة بأن الإنفاق الرأسمالي سيظل مرتفعاً مع توسع الشركة. ومن المتوقع أن تبلغ النفقات الرأسمالية السنوية نحو 200 مليون دولار، يذهب نحو ثلثيها للنمو والثلث الباقي للصيانة.

• تبلغ مدفوعات توزيعات الأرباح نحو 15 مليون دولار سنوياً.
• تبلغ عمليات إعادة شراء الأسهم نحو 10 مليون دولار سنوياً.
• يبلغ الرصيد النقدي في الميزانية العمومية نحو 250 مليون دولار.
• من المتوقع أن يغطي التدفق النقدي الحر الإنفاق الرأسمالي الأعلى المرتبط بالنمو.

أوضحت الشركة أنها لا تسعى إلى تعظيم هوامش مستوى المطعم فوق 18% على أساس سنوي. بدلاً من ذلك، تريد استخدام بعض هذا الهامش لدعم حركة الزوار وابتكار القائمة وتفاعل الضيوف. كما أشارت الإدارة إلى أن المصاريف العمومية والإدارية تبلغ حالياً نحو 6.0% إلى 6.4% من المبيعات، وقد تتجه نحو 6% خلال السنوات القليلة القادمة مع ارتفاع المبيعات وأعداد الوحدات.

أفادت الإدارة بأن الذكاء الاصطناعي لا يزال في مراحله الأولى وليس محركاً رئيسياً للتكاليف بعد. وترى أن أبرز استخداماته القريبة المدى تكمن في كفاءة التسويق، وأعمال سلسلة التوريد، والوظائف الخلفية كالموارد البشرية والمالية.

أبرز ما جاء في جلسة الأسئلة والأجوبة

خلال جلسة الأسئلة والأجوبة، سُئلت الإدارة عن المستهلك، واتجاهات تناول الطعام خارج المنزل، وأدوية GLP-1، ومحركات حركة الزوار، وخطط نمو الشركة.

• صحة المستهلك: أفادت الإدارة بأن المستهلك لديه أموال لإنفاقها، لكنه أكثر انتقائية ويطالب بقيمة واضحة.
• تناول الطعام خارج المنزل: تعتقد الشركة أن الاتجاه طويل الأمد لا يزال يصب في صالح تناول الطعام خارج المنزل بدلاً من الطهي في البيت.
• أدوية GLP-1: أفادت الإدارة بأنها لا ترى فيها تهديداً مادياً لنموذج الأعمال.
• نمو حركة الزوار: أشارت إلى أن المحركات الرئيسية هي العمليات وابتكار القائمة والتفاعل عبر وسائل التواصل الاجتماعي.
• الضيوف الشباب: ساعدت استراتيجية التطبيق ووسائل التواصل الاجتماعي في استقطاب المستهلكين الأصغر سناً مع الحفاظ على جاذبية واسعة.

أضافت الإدارة أن تناول الطعام غير الرسمي يحقق أداءً أفضل من معظم قطاعات المستهلكين لأن الضيوف لا يزالون يرغبون في تجربة تناول الطعام الاجتماعية والتجريبية. وأشارت إلى أن المستهلكين الأصغر سناً يعودون إلى مراكز التسوق وأماكن التجمع الأخرى لهذا السبب.

اقتباسات مختارة

قالت الإدارة: "أعتقد أن المستهلك لديه أموال لإنفاقها. ربما يكون أكثر تمييزاً بعض الشيء في اختيار أوجه إنفاقه. عليك أن تُحسن التنفيذ. عليك أن تلتقي بهم حيث هم من حيث عرض القيمة، أياً كان معناه بالنسبة لك."

وأضافت أيضاً: "نحب أن نعتقد أننا أكثر استقراراً مما كنا عليه في أي وقت مضى. لكن إذا نظرت إلى الاتجاهات طويلة الأمد لأوجه إنفاق المستهلكين من حصتهم في المحفظة، فإنها تستمر في الارتفاع لصالح تناول الطعام خارج المنزل."

وبشأن التسويق والتواصل مع الضيوف، قالت الإدارة: "أعتقد أننا أكثر سيطرة على قدرتنا على تحريك حركة الزوار والإيرادات مما كنا عليه منذ فترة طويلة."

وبشأن Flower Child، قالت: "تتمتع Flower Child بلا شك بأفضل اقتصاديات الوحدة. لذا من حيث تخصيص رأس المال بانضباط، فهي أولويتنا الأولى. العائد النقدي على النقد يبلغ نحو 33%. لديها أكبر إجمالي سوق متاح. تناسب أي جغرافيا، المدن الصغيرة والكبيرة."

وبشأن العمالة، قالت الإدارة: "نحن الأفضل في فئتنا، على مستوى المديرين والموظفين على حد سواء. ونحافظ على هذا المستوى الآن."

يمكن للقراء الرجوع إلى النص الكامل أدناه للاطلاع على مزيد من التفاصيل حول نقاشات المؤتمر.

هذه المقالة مترجمة بمساعدة برنامج ذكاء اصطناعي وخضعت لمراجعة أحد المحررين.. لمزيد من التفاصيل يُرجى الرجوع للشروط والأحكام الخاصة بنا