بعد قرار رفع الفائدة.. شميد يحدد الخطر الأكبر أمام الاحتياطي الفيدرالي
استخدمت شركة GrowGeneration (GRWG) يوم الجمعة، 11/09/2026، مشاركتها في المؤتمر السنوي العالمي الثامن والعشرين للاستثمار التابع لـ H.C. Wainwright لاستعراض خطة إعادة هيكلة شاملة لأعمالها. وأوضح الرئيس التنفيذي دارين لامبرت أن الشركة انتقلت من سلسلة متاجر متخصصة في الزراعة المائية إلى منصة متكاملة لحلول الزراعة والعلامات التجارية الخاصة، مع إقراره بالضغوط الناجمة عن عملية إعادة الهيكلة الممتدة لسنوات وتحديات سوق القنب المستمرة.
وأفادت الشركة بأن عملية التحول أسهمت بالفعل في تحسين الهوامش وخفض التكاليف وتضييق نطاق الخسائر. وتتوقع الإدارة الآن تحقيق أرباح إيجابية قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة (EBITDA) في عام 2026، وهو تحول جوهري مقارنةً بالخسائر الفادحة التي شهدتها خلال فترة الركود في القطاع.
أبرز النقاط
- أعلنت GrowGeneration تحولها من تجزئة متاجر الزراعة المائية إلى منصة أشمل للزراعة والبنية التحتية.
- مثّلت العلامات التجارية الخاصة ما يقارب 40% من إيرادات الربع الثاني، مقارنةً بنسبة تكاد تكون صفراً في عام 2020.
- بلغ هامش الربح الإجمالي 28.50% في الربع الثاني، في حين واصلت خسائر الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة تراجعها.
- أنهت الشركة الفترة بسيولة نقدية بلغت 41,000,000 دولار، دون أي ديون، ومخزون بقيمة 35,000,000 دولار.
- توقعت الإدارة أن يحقق عام 2026 أرباحاً إيجابية قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة تتراوح بين 2,000,000 دولار و3,000,000 دولار.
التحول الاستراتيجي
أوضح لامبرت أن GrowGeneration مرّت بثلاث مراحل متميزة: مرحلة النمو المتسارع من 2014 إلى 2021، ومرحلة إعادة الهيكلة الصعبة من 2022 إلى 2024، والمرحلة الراهنة التي تركز على الربحية والتوسع خارج نطاق الزراعة المائية التقليدية للقنب.
- في ذروتها، حققت الشركة إيرادات بلغت نحو 430,000,000 دولار وأرباحاً قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء تقارب 35,000,000 دولار.
- خلال فترة الركود، قلّصت عدد متاجرها من 65 موقعاً إلى 19 موقعاً.
- انخفضت المصروفات التشغيلية بأكثر من 50%.
- تراجع المخزون من 120,000,000 دولار إلى 35,000,000 دولار.
وأكد لامبرت أن الشركة لم تعد تعتمد على إعادة فتح المتاجر أو انتظار عودة ظروف سوق القنب إلى مستويات عام 2021. وبدلاً من ذلك، قال إن GrowGeneration تبني نموذج أعمال أكثر قابلية للتوسع مستفيدةً من الأصول وعلاقات العملاء التي تمتلكها بالفعل.
وقال لامبرت: "إن GrowGeneration شركة مختلفة جوهرياً عما كانت عليه قبل سنوات. لقد بنينا GrowGen لتصبح أكبر متخصص في تجزئة وتوزيع الزراعة المائية في الولايات المتحدة، لكن الصناعة تغيّرت. تغيّر سوق القنب، وقررنا أن نتغير معه."
النتائج المالية
سلّطت الإدارة الضوء على عدة مؤشرات تحسّن في الوضع المالي للشركة.
- بلغ هامش الربح الإجمالي للربع الثاني 28.50%.
- شكّلت العلامات التجارية الخاصة ما يقارب 40% من إيرادات الربع الثاني.
- بلغت خسارة الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة 16,500,000 دولار في عام 2024.
- تضيّقت الخسارة إلى 6,500,000 دولار في عام 2025.
- توقعت الشركة تحقيق أرباح إيجابية قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة تتراوح بين 2,000,000 دولار و3,000,000 دولار لعام 2026.
يعني ذلك تحسناً بنحو 20,000,000 دولار في الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة على مدى ثلاث سنوات، استناداً إلى أرقام الإدارة. وأشار لامبرت إلى أن اتجاه التغيير أهم من أي ربع منفرد، مستشهداً بتحسّن الهوامش وانخفاض المصروفات وقاعدة التكاليف الأكثر كفاءة.
كما أعلنت الشركة امتلاكها 41,000,000 دولار نقداً، دون أي ديون، و35,000,000 دولار في المخزون. علاوةً على ذلك، أقرّت GrowGeneration برنامجاً لإعادة شراء الأسهم بقيمة 10,000,000 دولار في نهاية الربع الأول من عام 2026، وأعادت شراء نحو 700,000 سهم خلال الربع الثاني.
التحديثات التشغيلية
أوضحت GrowGeneration أن نموذجها التشغيلي يرتكز الآن على المبيعات التقنية والمنتجات الخاصة ودعم سلسلة التوريد، بدلاً من معاملات التجزئة البسيطة.
- أفادت الشركة بأن فرق المبيعات التجارية والتقنية تعمل مباشرةً مع المزارعين في مجالات المغذيات والركائز والري والإضاءة والأنظمة البيئية والبنية التحتية.
- وصفت الشركة ذلك بالتحول من كونها موزعاً إلى كونها شريكاً متكاملاً في الحلول.
- أعلنت الشركة بناء منظومة مراكز توزيع تدعم شحنات المتاجر والبليتات المختلطة والمخزون الفوري وإعادة التموين المحلي.
- أشارت الإدارة إلى أن هذا الهيكل قد يُمكّن GrowGeneration من العمل شريكاً خارجياً لسلسلة التوريد لصالح المزارعين التجاريين.
يضم محفظة العلامات التجارية الخاصة للشركة الآن: Drip Hydro وChar Coir وIon وDialed In وPower Si وMMI وThe Harvest Company. وأوضحت الإدارة أن هذه العلامات تغطي المغذيات والركائز والإضاءة وأنظمة التحكم والمدخلات المتخصصة والبنية التحتية للزراعة والبستنة الاستهلاكية.
وقال لامبرت إن العلامات التجارية الخاصة باتت المحرك الاقتصادي الرئيسي للأعمال، مشيراً إلى أن الشركة تستهدف رفع نسبة اختراق العلامات التجارية الخاصة إلى ما بين 40% و50% على المدى البعيد.
التوسع في الأسواق
تسعى GrowGeneration أيضاً إلى التوسع خارج نطاق القنب نحو أسواق زراعية واستهلاكية أوسع.
- في يونيو 2025، استحوذت الشركة على Viagrow.
- ثم طوّرت منصة The Harvest Company لسوق العشب والحدائق السائد.
- من خلال شراكة مع Arett Sales، أعلنت الشركة قدرتها على الوصول إلى آلاف مراكز الحدائق المستقلة.
- أفادت الشركة بأن سوقها المستهدف يشمل الآن الزراعة في البيئات المتحكم بها والزراعة التجارية والزراعة المتخصصة والعشب والحدائق الاستهلاكية واحتياجات البنية التحتية ذات الصلة.
وأوضحت الإدارة أن هذا النهج أكثر كفاءةً من حيث رأس المال مقارنةً بافتتاح عدد كبير من المتاجر الجديدة، إذ تعتمد على البنية التحتية القائمة وعلاقات البيع بالجملة للوصول إلى مزيد من العملاء وتحريك المزيد من المنتجات عبر المنظومة ذاتها.
نموذج الأعمال والموقع التنافسي
وصف لامبرت النموذج الجديد لـ GrowGeneration بأنه دولاب دوّار مبني على المنتجات الخاصة والدعم التقني وموثوقية سلسلة التوريد وهيكل تكاليف أكثر رشاقة.
- تُفرز العلامات التجارية الخاصة منتجات متميزة.
- تُسهم المبيعات التقنية في تعزيز الاعتماد عليها.
- تدعم قدرات سلسلة التوريد تكرار عمليات الشراء.
- تهدف البنية التحتية الرقمية إلى جعل النموذج قابلاً للتوسع.
- يُراد للبصمة الأصغر أن تُولّد رافعة تشغيلية.
وأشار إلى أن النمو المستقبلي للشركة يعتمد على الإيرادات ذات الهوامش الأعلى والمستهلكات المتكررة وفرص الإنفاق الرأسمالي، بدلاً من العودة إلى نموذج التجزئة القديم.
وقال لامبرت: "نحن لا نبيع منتجات فحسب. يعمل فريقنا التجاري والتقني مباشرةً مع المزارعين على الأنظمة التشغيلية داخل منشآتهم، بما في ذلك المغذيات والركائز والري والإضاءة والأنظمة البيئية والبنية التحتية. هذا يغيّر طبيعة علاقة العميل."
وأضاف أن الشركة أزالت جزءاً كبيراً من التكاليف الثابتة من هيكلها، مما ينبغي أن يُتيح تدفق الأرباح الإجمالية الإضافية بكفاءة أعلى نحو الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء مع نمو الإيرادات.
التوقعات المستقبلية
أشارت الإدارة إلى عوامل عدة قد تدعم النمو على المدى البعيد، من بينها احتمال تحسّن اقتصاديات صناعة القنب في حال استمر التقدم التنظيمي الفيدرالي. غير أن الشركة شددت في الوقت ذاته على أنها لا تحتاج إلى انتظار هذه النتيجة.
- توفّر الزراعة في البيئات المتحكم بها فرص نمو خارج نطاق تغييرات سياسة القنب.
- قد تصبح منتجات الدفيئات والزراعة المتخصصة أسواقاً أكبر.
- قد تدعم اتجاهات الأمن الغذائي والإنتاج المحلي الطلب.
- يظل التوسع الدولي الخفيف رأسمالياً احتمالاً قائماً.
وقال لامبرت إن الاختبارات المالية الرئيسية ستكون: هل تواصل إيرادات العلامات التجارية الخاصة ارتفاعها؟ وهل يحافظ هامش الربح الإجمالي على قوته؟ وهل تنمو الإيرادات دون إعادة بناء هيكل التكاليف القديم؟ وهل تتحول الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدّلة إلى الإيجابية مع توليد السيولة النقدية؟
وختم قائلاً: "انخفاض التكاليف الثابتة، إضافةً إلى ارتفاع نسبة المنتجات الخاصة، إضافةً إلى المستهلكات المتكررة، إضافةً إلى فرص الإنفاق الرأسمالي، يساوي رافعة تشغيلية أكبر. نؤمن بأن هذا المزيج يُفرز نموذج أعمال أفضل بكثير وفرصة مقنعة للمستثمرين ولنا لخلق قيمة طويلة الأمد للمساهمين."
أبرز ما جاء في جلسة الأسئلة والأجوبة
لم تُعقد جلسة رسمية للأسئلة والأجوبة، إذ اقتصر العرض على ملاحظات معدّة مسبقاً من لامبرت، تلتها تعليقات ختامية من المشرفة على الجلسة الدكتورة كاثرين داغن من H.C. Wainwright.
الخلاصة
أكدت GrowGeneration أن مسيرة تحوّلها تتمحور الآن حول العلامات التجارية ذات الهوامش الأعلى والخدمات التقنية والوصول إلى أسواق أوسع. يمكن للقراء الرجوع إلى النص الكامل أدناه للاطلاع على مزيد من التفاصيل.
هذه المقالة مترجمة بمساعدة برنامج ذكاء اصطناعي وخضعت لمراجعة أحد المحررين.. لمزيد من التفاصيل يُرجى الرجوع للشروط والأحكام الخاصة بنا
